A teljesítmény-értékelési rendszer olyan, mint a hónaljszag egy hajszolt nap végén: mindenkinek van, és mindenki utálja. A hónaljszag civilizált, mesterséges világunkban nem igazán hajt közvetlen hasznot – és ebben lényegesen különbözik a teljesítmény-értékelési rendszertől – gondolhatják sokan. Nagyon úgy néz ki, hogy nincs igazuk.
Egyes források szerint az egész a hadseregben kezdődött, ahol objektív alapot szerettek volna teremteni az előléptetések eldöntéséhez. Más megközelítések szerint a cégek önállóan felismerték, hogy a dolgozóik teljesítménye központi kérdés a vállalat sikeressége szempontjából.
1911-ben jelent meg a The Principles of Scientific Management Frederick Winslow Taylor tollából. Taylor a Fordnak dolgozott, és nem csak monitorozta a szalagmunkások teljesítményét, hanem olyan részletes tanácsokat is adott nekik, mint hogy milyen mozdulatokkal tudnak időt spórolni, és még többet termelni egységnyi idő alatt. Az így kiderített munkamódszerek aztán hipp-hopp követelményként épültek be a munkába, és maradjunk annyiban, hogy a nem teljesítők nem jártak jól.
Mindemellett már más vállalatok is foglalkoztak annak kiderítésével, hogy ki a jó és ki a rossz munkaerő, de a kezdetekben ezt nem mérőszámokhoz, tetten érhető eredményekhez kötötték, hanem inkább olyan kívánatosnak gondolt személyiségjegyek meglétéhez vagy hiányához, mint lojalitás, kitartás, megbízhatóság, stb.
Kicsit később, az 1920-as évektől kezdve a Return on Investment (ROI) szemlélet kezdett kiterjedni a munkavállalókra is: a menedzsment látni szerette volna, hogy a melósok valóban megdolgoznak a pénzükért és fáradozásaik eredménye még több profit. Az 1950-es években kezdett teret hódítani a Management by Objectives irányítási szemlélet, ami a vállalatok működését konkrét, jól körülhatárolt célok mentén írta le. Ez vezetett oda, hogy ezeket a célokat szépen sorban lebontották az összvállalati szinttől a különböző igazgatóságokon át egészen az egyes dolgozókig. Ez a szisztéma a mai napig általánosnak tűnik.
Fontos körülmény, hogy a morfondírozásunk tárgyának környezetét jelentő kapitalizmus konkrétan a pénzről szól. A cégeket kifejezetten azzal a céllal hozzák létre és működtetik, hogy nyereséget termeljenek a tulajdonosaiknak. Mivel a munkavállalók is pénzért dolgoznak, a több pénz pedig vitán felül jobb a kevesebbnél, igazából gondolkodni sem kellett azon, hogy a jó teljesítménynek mi legyen a jutalma: pénz. A rossz teljesítményért pedig pénz-elvonás jár. Csomó átvágva. Ja, nem.
Van itt ugyanis pár jókora probléma. A teljesítmény elég egyszerűen mérhető, ha egy olyan termékből kell minél többet gyártani és eladni, amiért ölik egymást az emberek: minél több, annál jobb. De mi van akkor, ha belép pár versenytárs, és már nem lehet profitábilisan gyártani az adott terméket? Ilyenkor hülyeség anyagilag ösztönözni a még több gyártást és értékesítést. És mi van akkor, ha pl. demens embereknek adnak el bukó részvényeket amúgy nagyon impozáns bevételi számokat produkálva? És mi van azokkal, akiknek a munkája fontos a cég működése szempontjából (klasszikusan a belső kiszolgáló tevékenységek), de annak a kimenete nem mérhető magától értetődő módon, nem köthető közvetlenül a pénzügyi eredményekhez? Nem baj, azért csak mérjük meg őket is – terjedt el az egész világon az ötlet.
Az elképzelés az volt, hogy számukra olyan célokat kell meghatározni, amik közvetve hozzájárulnak a cég eredményességéhez. Persze, hogy mik ezek, az már eléggé homályos lehet, ez a homályosság pedig nyilván további gondokat okoz. Például jogosnak tűnő cél lehet, hogy egy toborzó az új munkaerő kiválasztásának és felvételének folyamatát 45 napon belül abszolválja, hiszen ha az üzletnek kell az ember, akkor minél hamarabb, annál jobb. Így is van, ha az új ember beválik. De ha nem, akkor rögtön felvetődik egy tucat kérdés. Ki tehet róla, ha a felvett új ember a próbaidő alatt elfogadott egy jobb ajánlatot? „Honnan szerezzek tökéletes embert, ha a cég nem fizet eleget?” „Honnan szerezzek elég jelöltet, amikor már mind elhagyták az országot?” „Én tehetek arról, hogy az osztályvezető senkivel sem jön ki?” „Na de ha nem arra akarjátok végül használni, mint ami alapján ki lett választva?” Stb.
Tegyük a szívünkre a kezünket. Ki nem látott olyat a közvetlen környezetében, hogy erősen „biztonsági” célok születnek az év eleji kitűzéskor, és már rögtön az elején megpróbálunk kizárni minden olyan tényezőt, ami veszélyt jelenthet a bónuszunkra, és addig csavarjuk a dolgot, amíg nem marad semmi valóban számon kérhető, csak olyanok, mint a fenti, vagy hogy elkészítünk valami koncepciót, de hogy az életszerű vagy hogy megvalósítják-e, az már más lapra tartozik. „Nehogy már tőlem vonjanak le miatta!”. Az egész cselezésben nem csak az egyes emberek, hanem az őket összefogó vezetőjük is érdekelt: ő is szép eredményeket, megvalósult célokat akar mutatni a felsővezetés felé.
Miközben a célok így erodálódnak, az anyagi ösztönzés alapelve megmarad, de átalakul valami egészen mássá. Az emberek úgy kalkulálnak a bónuszukkal, mint az alapbérükkel, és ha nem kapják meg, az olyan demotiváltságot eredményez, hogy annak negatív hatása messze túlszárnyalja azt a közömbösséget, aminek a biztos pénz megléte ágyaz meg.
Ezzel újabb problémába botlottunk. Kutatások szerint a pénz tulajdonképpen csak igen szűk keretek között motivál. Rövid távon, konkrét célhoz kötve és eseti jelleggel. Egyszerűen nem működik az, hogy egy tompa áprilisi péntek délutánján elszenvedett szétesett értekezlet közben az tartsa bennem a lelket, hogy mindez azért történik, hogy jövő márciusban megkapjam az idénre szóló bónuszomat – már ha a jelenleg érvényes célomnak még év végén is lesz értelme egy olyan világban, ahol három hónapot is mutatvány előre látni.
Egyeseknek már menet közben gyanússá vált, hogy a fent vázolt mechanizmus nagyon lelketlen, gépies, és valamit kezdeni kellene azzal a ténnyel, hogy a dolgozók egyúttal, sőt, talán elsősorban úgynevezett emberek. Egy Douglas McGregor nevű ember 1960-ban a The Human Side of Enterprise című könyvében nem kevesebbet állított, mint hogy az ember nem eredendően lusta, hanem igenis lehet motivált. Belsőleg. Tehát azáltal, hogy ő maga szeretne elérni valamit, eljutni valahova, szeretné örömét lelni abban, amit csinál.
Ha pedig valóban ez a helyzet, akkor annak nyilván a teljesítmény-menedzsmentben is meg kell látszani – gondolták sokan, és így merült föl először, hogy a dolgozóknak önfejlesztési, tudásuk bővítésével és új készségek megszerzésével kapcsolatos célokat is kell adni. Ezeknek a céloknak természetesen alapvetően a szervezet profit érdekeit kell szolgálniuk, de vegyük észre, hogy itt a munkaadó és a munkavállaló közötti viszony azért kezd a csupán szerződéses jellegtől a partnerség felé mozdulni. (De csak kezd, és ha ma esetleg erősebb lenne a munkavállalók pozíciója a korábbiaknál, az nem ettől van).
Egyelőre tehát valahol itt tartunk. Az embernek évente, fél évente vagy negyedévente le kell ülnie a főnökével egy mindenki által gyűlölt szeánszra, amiből az esetek 87%-ában vagy egy gyorsan letudott, megúszós „papírozás” lesz, vagy balhé. Az év során a célokat vagy elfelejtik, vagy azok értelmetlenné válnak a gyorsan változó körülmények hatására és ezért felejtik vagy pont nem felejtik el őket. Aki nem felejti el, az könnyen beleeshet abba a hibába(?), hogy annyira arra a három célra koncentrál, amiért pénzt remél, hogy közben a munka és az együttműködés más aspektusait elhanyagolja. A hangulat versengővé válik, a csapatmunka háttérbe szorul, a tudásmegosztás beszűkül, a motiváció valódi tartalom nélkülivé válik.
Az a helyzet, hogy az értékesítésen, illetve a rövid, kampányszerű projekteken kívül a teljesítmény-ösztönzés pozitív hatása kimutathatatlan ahhoz képest, mintha az emberek csak simán dolgoznának.
Az eddig említett rendszerszintű problémák felismerése egyes vállalatokat arra késztetett, hogy megpróbálják alapvetően újra gondolni a teljesítmény-menedzsment intézményét. Az így kiötlött megközelítéseknek van pár jellemző vonása. Folyamatosak, azaz nem éves ciklusokban gondolkodnak, hanem a való élet ritmusához igazodnak azzal, hogy célokat bármikor lehet kitűzni és elérni. Az egyének készségeire és tudására, valamint azok fejlesztésére koncentrálnak. Kiemelten támaszkodnak a folyamatos visszajelzésekre, és azok beépülésére a készségek közé és a napi munkába. Ja, és nincsenek pénzhez kötve.
